Höhere Produktivität durch mehr Innovation

Warum Deutschland mehr Innovationskraft, mehr Unternehmergeist und neue Verbindungen zwischen Mittelstand, Startups und Verwaltung braucht

Deutschland diskutiert wieder über Arbeit. Über Arbeitszeiten, Lohnkosten, Wettbewerbsfähigkeit, Fachkräftemangel, Standortnachteile und die Frage, wie sich Wohlstand in einer alternden Gesellschaft sichern lässt. Diese Diskussion ist notwendig. Aber sie läuft Gefahr, an der falschen Stelle anzusetzen, wenn sie Produktivität vor allem als Frage des Arbeitsvolumens versteht.

Eine Volkswirtschaft wird nicht dauerhaft wettbewerbsfähiger, indem sie einfach mehr Stunden arbeitet oder versucht, die relativen Lohnkosten zu senken. Wer glaubt, Deutschland könne sich über niedrigere Arbeitskosten in einen Wettbewerb mit Schwellenländern oder Niedriglohnstandorten begeben, hat die strategische Ausgangslage falsch verstanden. Dieser Wettbewerb ist für ein Hochlohnland nicht zu gewinnen – jedenfalls nicht, ohne genau jene sozialen, wirtschaftlichen und kulturellen Grundlagen zu beschädigen, die Deutschland bislang stark gemacht haben.

Der entscheidende Hebel liegt deshalb nicht in der billigeren Arbeitsstunde, sondern in der produktiveren Arbeitsstunde. Es geht nicht darum, Menschen länger, härter oder günstiger arbeiten zu lassen. Es geht darum, mit Wissen, Technologie, Organisation, Kapital, Kreativität und unternehmerischem Mut mehr Wertschöpfung je eingesetzter Ressource zu erzielen. Produktivität ist kein Synonym für Arbeitsverdichtung. Produktivität ist die Fähigkeit, aus Arbeit, Kapital, Ideen und Strukturen bessere Ergebnisse zu machen.

Genau darin liegt die zentrale Herausforderung der deutschen Wirtschaft: Sie muss den Schritt vom Lohnkostenwettbewerb zum Innovationswettbewerb konsequent gehen. Das bedeutet, Prozesse zu verbessern, neue Technologien zu nutzen, Geschäftsmodelle zu erneuern, Märkte neu zu denken und in manchen Fällen auch Tätigkeiten, Strukturen oder Arbeitsplätze infrage zu stellen, die nicht mehr zukunftsfähig sind. Das kann unbequem sein. Es kann mit Reorganisation, Qualifizierung, Umverteilung von Aufgaben und auch mit Personalabbau einhergehen. Aber eine Volkswirtschaft, die Effizienzsteigerungen aus Angst vor Veränderung blockiert, gefährdet am Ende mehr Arbeitsplätze, als sie kurzfristig schützt.

Produktivität braucht Innovation – nicht nur Appelle

Die aktuellen wirtschaftlichen Daten zeigen, warum diese Debatte so dringend ist. Die Arbeitsproduktivität in Deutschland ist zuletzt nur schwach gewachsen. Gleichzeitig steigen Löhne, Energiepreise, Finanzierungskosten, regulatorische Anforderungen und Transformationsaufgaben. Daraus entsteht Druck auf Unternehmen: Sie müssen investieren, digitalisieren, effizienter werden und neue Wertschöpfungsquellen erschließen, während sie zugleich mit Unsicherheit, Fachkräftemangel und bürokratischen Belastungen kämpfen.^[1]

Doch Produktivität entsteht nicht auf Zuruf. Sie entsteht durch Innovation. Und Innovation entsteht nicht einfach dadurch, dass man das Wort häufig genug in Strategiepapieren verwendet. Innovation braucht ein Umfeld, das Experimente erlaubt, Risiken nicht sofort sanktioniert, Kooperationen ermöglicht, Kapital mobilisiert, Talente anzieht und neue Ideen schneller in tragfähige Anwendungen überführt.

Dazu gehört auch die Bereitschaft, Effizienz nicht als Bedrohung zu betrachten, sondern als Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit. Wenn ein Unternehmen durch Automatisierung, Künstliche Intelligenz oder neue Prozesse mit weniger Aufwand bessere Ergebnisse erzielt, ist das zunächst ein Fortschritt. Entscheidend ist, wie dieser Fortschritt gestaltet wird: Werden freiwerdende Ressourcen für neue Geschäftsmodelle genutzt? Werden Mitarbeitende qualifiziert? Wird Wandel erklärt? Werden neue Märkte erschlossen? Oder bleibt Effizienz nur ein Sparprogramm?

Hier liegt ein wichtiger Unterschied. Eine reine Kostensenkungslogik schrumpft ein Unternehmen. Eine Innovationslogik erneuert es. Sie fragt nicht nur: Wo können wir sparen? Sondern: Wo können wir mehr Nutzen schaffen? Wo entstehen neue Kundenbedürfnisse? Welche Technologien verändern unser Geschäft? Welche Startups entwickeln Lösungen, die unser Geschäftsmodell erweitern, ergänzen oder herausfordern?

Startups als Katalysatoren einer neuen Wirtschaftsdynamik

Innovationen entstehen besonders häufig dort, wo Menschen mit Leidenschaft an neuen Lösungen arbeiten. Das können Forschungsabteilungen großer Unternehmen sein. Das können Hochschulen sein. Das können aber ebenso Gründerinnen und Gründer, Selbständige, junge Unternehmen und Startups sein, die ein Problem erkannt haben und es anders lösen wollen als der bestehende Markt.

Gerade Startups sind für eine Volkswirtschaft mehr als kleine Unternehmen mit großen Ambitionen. Sie sind Suchbewegungen. Sie testen neue Technologien, neue Geschäftsmodelle, neue Vertriebswege, neue Formen der Zusammenarbeit und neue Antworten auf alte Probleme. Nicht jedes Startup wird erfolgreich. Nicht jede Idee trägt. Nicht jede Gründung ist skalierbar. Aber ohne diese Suchbewegungen verliert eine Wirtschaft an Erneuerungskraft.

Die Gründungstätigkeit in Deutschland zeigt, dass Unternehmergeist vorhanden ist. 2025 ist die Zahl der Gründerinnen und Gründer deutlich gestiegen; besonders stark wuchs der Nebenerwerb. Das ist einerseits positiv, weil mehr Menschen unternehmerisch aktiv werden. Andererseits zeigt es auch, dass viele Gründungen vorsichtig, nebenberuflich und risikobegrenzt beginnen. Genau deshalb braucht es ein Ökosystem, das Menschen ermutigt, begleitet, vernetzt und aus ersten Ansätzen tragfähige Geschäftsmodelle werden lässt.^[2]

Unternehmertum beginnt selten mit dem perfekten Businessplan. Es beginnt mit einer Frage: Welches Problem lösen wir? Wer diese Frage ernst nimmt, denkt automatisch vom Markt, vom Kunden, vom Nutzen und von der Umsetzung her. Genau hier unterscheidet sich unternehmerisches Denken von bloßem Ideenenthusiasmus. Eine Idee ist erst dann wirtschaftlich relevant, wenn sie ein reales Problem adressiert, für andere Menschen oder Organisationen Nutzen stiftet und in ein funktionierendes Geschäftsmodell übersetzt werden kann.

Founder Walks: Innovationen in Bewegung

Ein innovationsfreundliches Umfeld entsteht nicht allein durch Förderprogramme, Technologiezentren oder politische Strategien. Es entsteht auch durch persönliche Begegnungen. Menschen müssen miteinander sprechen, bevor sie miteinander kooperieren. Vertrauen entsteht nicht in Formularen, sondern im Austausch. Ideen entwickeln sich oft nicht im Konferenzraum, sondern im Gespräch, in Resonanz, in der zufälligen Verbindung unterschiedlicher Erfahrungen.

Genau hier setzen die Founder Walks an, die Startup Coach, Existenzgründungsberater, Startup Scout und Innovation Matchmaker Holger Hagenlocher in verschiedenen Städten durchführt. Das Format ist bewusst niedrigschwellig: Gründungsinteressierte, Selbständige, Startups und junge Unternehmen gehen gemeinsam spazieren oder wandern, lernen einander kennen, tauschen Erfahrungen aus und bauen Kontakte auf.^[3]

Das klingt einfach – und ist gerade deshalb klug. Denn viele Gründende erleben sich am Anfang als Einzelkämpfer. Sie haben Fragen, aber noch kein Netzwerk. Sie haben Ideen, aber noch keine Sparringspartner. Sie haben Motivation, aber oft wenig Erfahrung. Ein Spaziergang kann diese Hürde senken. Bewegung schafft Offenheit. Das Gespräch wird informeller. Die Begegnung wird menschlicher. Aus Kontakten können Kooperationen entstehen, aus Gesprächen Ideen, aus Ideen Projekte.

Die Founder Walks verbinden dabei mehrere Ebenen, die für Innovation in Deutschland entscheidend sind:

• Startups treffen auf Erfahrung.
• Innovationen treffen auf Umsetzungskraft.
• Selbständige treffen auf Mittelstand.
• Mögliche Nachfolgerinnen und Nachfolger treffen auf Unternehmerinnen und Unternehmer, die ihr Lebenswerk weitergeben möchten.

Gerade die Verbindung von Gründung, Mittelstand und Unternehmensnachfolge ist strategisch bedeutsam. Nicht jede Innovation entsteht durch Neugründung auf der grünen Wiese. Auch die Übernahme eines bestehenden Betriebs kann ein Innovationspfad sein – wenn neue unternehmerische Energie auf gewachsene Strukturen, Kundenbeziehungen, Mitarbeitende und Marktkenntnis trifft. Deutschland braucht nicht nur mehr Startups. Es braucht auch mehr Menschen, die bereit sind, Verantwortung für bestehende Unternehmen zu übernehmen und sie weiterzuentwickeln.

Mittelstand und Startups: Aus Zufall muss System werden

Für kleine und mittlere Unternehmen sowie mittelständische Betriebe stellt sich die Innovationsfrage besonders konkret. Viele dieser Unternehmen sind operativ stark, kundennah und technisch erfahren. Aber sie verfügen nicht immer über die Zeit, die Ressourcen oder die Strukturen, um systematisch nach externen Innovationen zu suchen. Gleichzeitig entstehen in der Startup-Szene Lösungen, die für den Mittelstand hochrelevant sein können: im Bereich Digitalisierung, Automatisierung, Energieeffizienz, Künstliche Intelligenz, Vertrieb, Logistik, Produktion, Personalgewinnung oder Nachhaltigkeit.

Das Problem ist nicht, dass es keine Innovationen gibt. Das Problem ist oft, dass sie nicht zueinanderfinden.

Deshalb reicht es für KMU nicht aus, gelegentlich auf eine Startup-Messe zu gehen oder zufällig von einer interessanten Lösung zu hören. Notwendig ist ein professioneller und strukturierter Ansatz zur Suche, Sichtung und Auswahl geeigneter Startup-Innovationen. Unternehmen sollten wissen, welche strategischen Ziele sie verfolgen, welche Probleme sie lösen wollen, welche Technologien für ihr Geschäftsmodell relevant sind und welche jungen Unternehmen dafür passende Lösungen anbieten könnten.

Hier setzt die Rolle des Startup Scouts und Innovation Matchmakers an. Sie besteht nicht darin, wahllos Startups zu präsentieren, sondern gezielt relevante Lösungen zu identifizieren, sie mit den Unternehmenszielen abzugleichen, eine kuratierte Innovation-Shortlist zu erstellen, passende Kontakte herzustellen, Matching-Termine zu organisieren und bei Bedarf auch Background-Checks sowie die Begleitung der Umsetzung zu übernehmen.^[4]

Was Startup Scouting und Innovation Matchmaking leisten kann

Für Unternehmen, die Innovationen nicht dem Zufall überlassen wollen, kann Startup Scouting und Innovation Matchmaking fünf zentrale Aufgaben übernehmen:

1. Kontinuierliche Recherche: Die Start-up-Szene wird laufend beobachtet, um innovative Lösungen, relevante Technologien und neue Geschäftsmodelle frühzeitig zu erkennen.
2. Kuratierte Innovation-Shortlist: Aus der Vielzahl möglicher Startups werden diejenigen ausgewählt, die tatsächlich zu den Unternehmenszielen, strategischen Herausforderungen und Marktchancen eines KMU oder mittelständischen Unternehmens passen.
3. Innovation Matchmaking: Etablierte Unternehmen werden gezielt mit innovativen Startups zusammengeführt, damit aus technologischem Potenzial konkrete Kooperationschancen entstehen.
4. Matching-Termine und Background-Checks: Passende Gespräche werden vorbereitet, organisiert und durch eine erste Einschätzung der Startups, Teams, Lösungen und Geschäftsmodelle fundierter gemacht.
5. Innovations- und Transformationsmanagement: Neue Geschäftsmodelle werden nicht nur identifiziert, sondern auch in die Umsetzung begleitet – von der ersten Idee über die strategische Einordnung bis zur praktischen Integration in bestehende Unternehmensstrukturen.

Startup Scouting beschreibt die systematische Suche nach externen Innovationspotenzialen, während Innovation Matchmaking die gezielte Verbindung zwischen Unternehmen und passenden Startups herstellt. Zusammen entsteht daraus ein strukturierter Innovationsprozess, der Mittelstand, KMU und junge Unternehmen schneller und zielgerichteter zusammenbringen kann.

Das ist besonders für den Mittelstand wichtig. Denn Kooperationen mit Startups scheitern häufig nicht an mangelndem Interesse, sondern an unterschiedlichen Geschwindigkeiten, Erwartungen und Kommunikationskulturen. Startups denken oft schnell, iterativ und experimentell. Mittelständische Unternehmen denken stärker risiko-, qualitäts- und prozessorientiert. Beides ist legitim. Aber beides muss übersetzt werden.

Ein Innovation Matchmaker kann genau diese Übersetzungsleistung leisten. Er versteht die Sprache der Gründenden und die Logik etablierter Unternehmen. Er erkennt, wann ein Startup wirklich Substanz hat und wann nur eine gute Präsentation. Er sieht, welche Innovation zum Geschäftsmodell eines Mittelständlers passt und welche lediglich interessant klingt. Er hilft, aus Kontakt tatsächliche Kooperation zu machen.

Der industrielle Sektor stößt an Grenzen

Deutschland ist eine Industrienation. Das ist Stärke und Risiko zugleich. Die industrielle Basis hat Wohlstand geschaffen, Exportkraft ermöglicht und zahlreiche Regionen geprägt. Aber der industrielle Sektor steht unter massivem Druck: Energiepreise, internationale Konkurrenz, geopolitische Unsicherheiten, Dekarbonisierung, Digitalisierung, Automatisierung, Fachkräftemangel und neue Wettbewerber verändern die Rahmenbedingungen.

In manchen Bereichen hat Deutschland weiterhin erhebliche Stärken. In anderen zeigen sich Innovationsrückstände, insbesondere dort, wo digitale Geschäftsmodelle, Plattformökonomie, Software, Künstliche Intelligenz oder datenbasierte Services entscheidend werden. Während deutsche Unternehmen oft exzellente Produkte bauen, entstehen die skalierbaren digitalen Wertschöpfungslogiken häufig anderswo.

Hinzu kommt die Finanzierungslücke im Startup- und Scaleup-Bereich. Wenn junge, wachstumsorientierte Unternehmen in Deutschland nicht ausreichend Kapital finden, steigt die Gefahr, dass sie sich an finanzstärkere Investoren im Ausland wenden – oder ihren Standort verlagern. Befragungen zeigen, dass fehlendes Wagniskapital für einen relevanten Teil der Startups ein Grund sein kann, über einen Wegzug aus Deutschland nachzudenken.^[5]

Das ist mehr als ein Finanzierungsproblem. Es ist ein Standortproblem. Wenn Know-how, Talente, Patente, Daten, Plattformen und Wachstumsunternehmen abwandern, verliert Deutschland nicht nur einzelne Firmen. Es verliert Zukunftsoptionen.

Deshalb braucht Innovationspolitik nicht nur Forschungsausgaben, sondern funktionierende Transferstrukturen, bessere Wachstumsfinanzierung, schnellere Verwaltungsprozesse, steuerliche Anreize, weniger regulatorische Reibung und eine Kultur, die Wachstum nicht misstrauisch beäugt, sondern als Voraussetzung für wirtschaftliche Stärke versteht.

Dienstleistungsinnovationen werden unterschätzt

In Deutschland wird Innovation noch immer stark industriell gedacht. Neue Maschinen, neue Werkstoffe, neue Produktionsverfahren, neue Antriebstechnologien, neue Patente – all das ist wichtig. Aber Innovation ist nicht auf Industrie beschränkt. Auch Dienstleistungen können ganze Märkte verändern.

Ein Blick in die Wirtschaftsgeschichte zeigt das deutlich. Aldi und Lidl haben den Lebensmitteleinzelhandel nicht durch ein einzelnes technisches Produkt verändert, sondern durch ein Geschäftsmodell: konsequente Vereinfachung, Sortimentsdisziplin, Prozessstandardisierung, Einkaufsmacht, Kostenkontrolle und klare Kundenorientierung. Action oder TEDi zeigen, wie Sortimentslogik, Preispositionierung und Filialprozesse neue Nachfrage erschließen können. Uber hat den Beförderungsmarkt nicht durch das Auto neu erfunden, sondern durch Plattformlogik, digitale Vermittlung und veränderte Kundenerwartungen. McDonald’s und Burger King waren nicht nur Gastronomiekonzepte, sondern Prozessinnovationen: Standardisierung, Skalierung, Wiedererkennbarkeit und schnelle Verfügbarkeit.

Solche Beispiele zeigen: Innovation kann auch bedeuten, vorhandene Leistungen anders zu organisieren, einfacher zugänglich zu machen, radikal vom Kunden her zu denken oder Prozesse so zu gestalten, dass Qualität, Preis und Geschwindigkeit neu kombiniert werden.

Für Deutschland ist das eine zentrale Chance. Der Dienstleistungssektor ist groß, arbeitsintensiv und in vielen Bereichen noch nicht konsequent digitalisiert. Wenn dort neue Geschäftsmodelle entstehen, können Produktivitätsgewinne erheblich sein. Voraussetzung ist allerdings, dass Regulierung, Bürokratie und Marktzugang nicht jede neue Idee ausbremsen. Gerade im Online-Handel, in digitalen Dienstleistungen, in Plattformmodellen und in datengetriebenen Geschäftsmodellen besteht die Gefahr, dass Unternehmen durch immer neue Vorgaben belastet werden, bevor sie überhaupt die Chance hatten, tragfähige Strukturen aufzubauen.

Das heißt nicht, dass Regulierung überflüssig wäre. Verbraucherschutz, Datenschutz, Arbeitsrecht, Wettbewerb und Gemeinwohlinteressen bleiben wichtig. Aber Regulierung muss innovationsfähig werden. Sie muss schützen, ohne zu ersticken. Sie muss Missbrauch verhindern, ohne Markteintritt zu blockieren. Sie muss klare Regeln schaffen, ohne unternehmerische Energie in Dokumentationspflichten zu binden.

Verwaltungsinnovation: Erfolg statt Tätigkeitsnachweis

Wenn über Produktivität gesprochen wird, darf der öffentliche Sektor nicht außen vor bleiben. Denn Verwaltung ist nicht nur Rahmengeber. Sie ist selbst Teil der volkswirtschaftlichen Produktivitätsfrage. Langsame Genehmigungen, uneinheitliche Verfahren, Papierprozesse, doppelte Datenerfassung und föderale Schnittstellenprobleme kosten Unternehmen Zeit, Geld und Aufmerksamkeit.

Die OECD weist ausdrücklich darauf hin, dass Bürokratielasten und regulatorische Wettbewerbshemmnisse Unternehmensdynamik, Innovationstätigkeit und Produktivitätswachstum beeinträchtigen können. Besonders problematisch sind komplizierte, uneinheitliche Verwaltungsverfahren und fehlende digitale One-Stop-Strukturen für Unternehmensgründungen.^[6]

Verwaltungsinnovation bedeutet deshalb nicht nur, Formulare zu digitalisieren. Es bedeutet, Verwaltung vom Ergebnis her zu denken. Welche Aufgaben sind hoheitlich zwingend beim Staat? Welche Leistungen könnten effizienter durch private oder halböffentliche Akteure erbracht werden? Wo lassen sich Prozesse vereinfachen, automatisieren oder bündeln? Und wo sollte Erfolg nicht an Aktivität, sondern an Wirkung gemessen werden?

Das gilt beispielsweise für die Wirtschaftsförderung. Natürlich erfüllen Wirtschaftsförderungen wichtige Aufgaben: Standortmarketing, Unternehmensbetreuung, Fördermittelberatung, Ansiedlung, Gründungsunterstützung und Netzwerkpflege. Aber wo Erfolgskriterien fehlen, besteht die Gefahr, dass Tätigkeitsnachweise wichtiger werden als Wirkung. Veranstaltungen, Gespräche, Broschüren und Berichte sind noch kein Erfolg. Entscheidend ist, ob mehr tragfähige Gründungen entstehen, ob Unternehmen wachsen, ob sozialversicherungspflichtige Arbeitsplätze geschaffen werden, ob Gewerbesteuereinnahmen steigen, ob Nachfolgen gelingen und ob Innovationen tatsächlich in die regionale Wirtschaft diffundieren.

Denkbar wären stärker wirkungsorientierte Modelle: externe Partner, klare Leistungsindikatoren, erfolgsabhängige Komponenten, transparente Evaluation und Wettbewerb um die besten Konzepte. Nicht jede Aufgabe eignet sich dafür. Aber dort, wo Leistungen nicht hoheitlich gebunden sind, sollte zumindest geprüft werden, ob externe Akteure schneller, effizienter oder wirkungsorientierter arbeiten können.

Ähnliches gilt für Kultur- und Veranstaltungsbereiche in Städten und Gemeinden. Viele Kommunen leisten sich hohe Zuschüsse, um Programme, Veranstaltungen und Freizeitangebote zu ermöglichen. Kultur ist wichtig. Begegnung ist wichtig. Lebensqualität ist wichtig. Aber auch hier muss die Frage erlaubt sein, ob Strukturen effizient sind, ob Zielgruppen tatsächlich erreicht werden und ob externe Betreiber oder Partner mit eigenem unternehmerischem Risiko bessere Kosten-Nutzen-Relationen erzielen könnten.

Eine moderne Verwaltung muss nicht alles selbst machen. Sie muss aber Verantwortung für Wirkung übernehmen.

Transformation braucht Kommunikation

Innovation, Effizienz und Strukturwandel sind nicht nur ökonomische Prozesse. Sie sind kommunikative Prozesse. Wer Geschäftsmodelle verändert, Prozesse automatisiert, mit Startups kooperiert, Verwaltung neu organisiert oder Personalstrukturen anpasst, verändert Erwartungen, Rollen und Sicherheiten. Solche Veränderungen erzeugen Fragen, Widerstände und manchmal Angst.

Deshalb ist Transformationskommunikation kein dekoratives Beiwerk. Sie ist ein Erfolgsfaktor. Ohne strukturierte Kommunikation mit Beschäftigten, Geschäftspartnern, Investoren, Kreditinstituten, Medien und anderen Stakeholdern drohen Veränderungsprozesse zu scheitern oder unnötigen Schaden zu erzeugen.^[7]

Gute Transformationskommunikation erklärt nicht nur, was passiert. Sie erklärt, warum es passiert. Sie benennt Ziele, Zwänge, Alternativen und Konsequenzen. Sie nimmt Sorgen ernst, ohne Veränderung zu verwässern. Sie macht deutlich, welche Rolle die Beteiligten spielen und wie der Weg gestaltet wird. Gerade wenn Effizienzsteigerungen mit Personalabbau, Restrukturierung oder neuen Geschäftsmodellen verbunden sind, entscheidet Kommunikation darüber, ob Wandel als bloße Bedrohung oder als gestaltbarer Prozess wahrgenommen wird.

Für den Mittelstand ist das besonders wichtig. Viele mittelständische Unternehmen haben enge Beziehungen zu Mitarbeitenden, Kunden, Regionen und Eigentümerfamilien. Transformation ist dort nicht anonym. Sie betrifft gewachsene Vertrauensverhältnisse. Umso wichtiger ist es, Wandel professionell vorzubereiten und kommunikativ zu begleiten.

Unternehmergeist als gesellschaftliche Aufgabe

Am Ende reicht es nicht, nur über Technologien, Kapital, Bürokratie oder Netzwerke zu sprechen. Deutschland braucht auch ein anderes Mindset. Mehr Unternehmergeist. Mehr Eigenverantwortung. Mehr Bereitschaft, Probleme nicht nur zu beklagen, sondern Lösungen zu suchen.

Das bedeutet nicht, dass jeder Mensch ein Startup gründen muss. Unternehmergeist ist keine Berufsgruppe. Unternehmergeist ist eine Haltung. Sie zeigt sich bei Gründenden, die eine Idee testen. Bei Selbständigen, die Verantwortung übernehmen. Bei Mittelständlern, die ihr Geschäftsmodell erneuern. Bei Nachfolgerinnen und Nachfolgern, die ein Lebenswerk weiterführen. Bei Verwaltungen, die Prozesse verbessern. Bei Beschäftigten, die Veränderungen mitgestalten. Bei Bürgerinnen und Bürgern, die nicht für jede Herausforderung zuerst nach dem Staat rufen.

Eigenverantwortung wird dabei oft missverstanden. Sie ist nicht das Gegenteil von Solidarität. Im Gegenteil: Wirkliche Verantwortung hat immer einen sozialen Bezug. Wer unternehmerisch handelt, übernimmt Verantwortung für Kunden, Mitarbeitende, Partner, Ressourcen, Regionen und Zukunftsfähigkeit. Unternehmertum ist nicht Ego-Kultur. Es ist die Bereitschaft, aus Freiheit Verpflichtung zu machen.

Gerade deshalb braucht Deutschland eine neue Erzählung von Unternehmertum. Nicht als rücksichtsloses Durchsetzen individueller Interessen. Nicht als romantisierte Garagengeschichte. Nicht als reine Renditemaschine. Sondern als produktive gesellschaftliche Kraft: Menschen erkennen Probleme, entwickeln Lösungen, übernehmen Risiko, schaffen Nutzen und tragen damit zur Dynamik einer offenen Gesellschaft bei.

Founder Walks, Founder Talks und Innovation Matchmaking als praktische Infrastruktur

Vor diesem Hintergrund sind Formate wie die Founder Walks mehr als nette Netzwerktreffen. Sie sind Teil einer praktischen Innovationsinfrastruktur. Sie bringen Menschen zusammen, die sonst vielleicht nicht miteinander sprechen würden: Gründungsinteressierte, Startups, Selbständige, junge Unternehmen, erfahrene Unternehmerinnen und Unternehmer, mögliche Nachfolgerinnen und Nachfolger, Mittelstand, Berater, Investoren und regionale Netzwerkpartner.

Ergänzt werden solche persönlichen Begegnungen durch Formate wie Founder Talks, den Podcast für Existenzgründung, Startups, Unternehmensnachfolge, Unternehmertum und Innovation im deutschsprachigen Raum. Dort werden Erfahrungen, Trends und Herausforderungen sichtbar gemacht. Gründungsgeschichten werden erzählbar. Hürden werden konkret. Lernen wird niedrigschwellig.^[8]

Zusammen mit der Arbeit als Startup Scout und Innovation Matchmaker entsteht so ein Ansatz, der mehrere Ebenen verbindet: Inspiration, Orientierung, Netzwerk, Matching, Umsetzung und Kommunikation. Genau diese Verbindung braucht eine Wirtschaft, die sich erneuern will.

Denn Innovation entsteht nicht durch ein einzelnes Instrument. Sie entsteht durch das Zusammenspiel vieler Faktoren: Menschen mit Ideen, Unternehmen mit Bedarf, Kapital mit Risikobereitschaft, Verwaltung mit Ermöglichungswillen, Kommunikation mit Klarheit, Netzwerke mit Vertrauen und eine Gesellschaft, die Unternehmergeist nicht misstrauisch beäugt, sondern als Teil ihrer Zukunftsfähigkeit versteht.

Deutschland muss wieder stärker zielorientiert denken

Deutschland wird seine Wettbewerbsfähigkeit nicht dadurch sichern, dass es Arbeit billiger macht. Es wird sie sichern, indem es Arbeit wirksamer macht. Durch Innovation, Effizienz, bessere Prozesse, neue Geschäftsmodelle, mutige Gründungen, starke Netzwerke, intelligente Kooperationen zwischen Startups und Mittelstand sowie eine Verwaltung, die nicht bremst, sondern ermöglicht.

Das ist keine einfache Aufgabe. Sie verlangt Veränderungsbereitschaft in Unternehmen, Politik, Verwaltung und Gesellschaft. Sie verlangt Investitionen, Mut, Kritikfähigkeit und die Bereitschaft, liebgewonnene Routinen infrage zu stellen. Sie verlangt aber auch eine neue Wertschätzung für diejenigen, die etwas beginnen, ausprobieren, riskieren und Verantwortung übernehmen.

Produktivität entsteht dort, wo Menschen nicht nur mehr tun, sondern anders denken. Wo sie nicht auf perfekte Bedingungen warten, sondern anfangen. Wo sie Probleme nicht verwalten, sondern lösen. Wo aus Einzelkämpfern Teamplayer werden. Wo Mittelstand und Startups einander nicht als fremde Welten betrachten, sondern als mögliche Partner.

Wenn Deutschland diese Haltung stärkt, kann aus der gegenwärtigen wirtschaftlichen Unsicherheit eine neue Dynamik entstehen. Nicht durch billigere Arbeit. Sondern durch bessere Ideen, bessere Umsetzung und mehr unternehmerische Verantwortung.

Quellen und Erläuterungen

1. Arbeitsproduktivität und wirtschaftlicher Kontext: Destatis weist für 2025 bei allen Wirtschaftsbereichen ein Plus der Arbeitsproduktivität je Erwerbstätigenstunde von 0,4 Prozent aus; im 1. Quartal 2026 stieg die gesamtwirtschaftliche Arbeitsproduktivität je Erwerbstätigenstunde gegenüber dem Vorjahresquartal um 0,5 Prozent. Quelle: Statistisches Bundesamt / Destatis. ↩
2. Gründungstätigkeit in Deutschland: Die KfW meldete für 2025 rund 690.000 Gründerinnen und Gründer nach 585.000 im Vorjahr; der Anteil der Nebenerwerbsgründungen stieg auf 70 Prozent. Quelle: KfW Research / KfW-Gründungsmonitor. ↩
3. Founder Walks: Die Founder Walks werden als Spaziergänge und kleine Wanderungen für Gründungsinteressierte, Selbständige und junge Unternehmen beschrieben, mit Fokus auf Kennenlernen, Erfahrungsaustausch und Netzwerken. Quelle: founder-walks.de. ↩
4. Startup Scout und Innovation Matchmaker: Die Startup-Scout-Seite von Holger Hagenlocher nennt fünf zentrale Leistungsbausteine: kontinuierliche Recherche der Start-up-Szene, kuratierte Innovation-Shortlists passend zu Unternehmenszielen, Innovation Matchmaking, Organisation von Matching-Terminen und Background-Checks sowie Innovations- und Transformationsmanagement mit Erarbeitung neuer Geschäftsmodelle und Begleitung der Umsetzung. Quelle: holger-hagenlocher.de/start-up_scout. ↩
5. Wagniskapital und Standortverlagerung: Bitkom berichtete 2025, dass 26 Prozent der befragten Tech-Startups wegen fehlenden Wagniskapitals über einen Wegzug aus Deutschland nachdenken; nur 23 Prozent hielten das verfügbare Kapital in Deutschland für ausreichend. Quelle: Bitkom. ↩
6. Bürokratie, Regulierung und Produktivität: Die OECD empfiehlt Deutschland, Bürokratielasten und regulatorische Wettbewerbshemmnisse abzubauen, weil diese Unternehmensdynamik, Innovationstätigkeit und Produktivitätswachstum beeinträchtigen; sie verweist zudem auf fehlende digitale One-Stop-Strukturen bei Unternehmensgründungen. Quelle: OECD-Wirtschaftsberichte Deutschland 2025. ↩
7. Transformationskommunikation: Holger Hagenlochers Seite zur Transformationskommunikation betont strukturierte Kommunikation mit Stakeholdern bei Wandel, Restrukturierung, neuen Geschäftsmodellen, Digitalisierung und Unternehmensnachfolge. Quelle: holger-hagenlocher.de/wordpress/transformationskommunikation. ↩
8. Founder Talks: Founder Talks beschreibt sich als Podcast für Existenzgründung, Startups, Unternehmensnachfolge, Entrepreneurship und Innovation im deutschsprachigen Raum, ergänzt durch Netzwerktreffen. Quelle: founder-talks.de. ↩

Weiterführende Links

• Founder Walks
• Founder Talks – der Podcast
• Founder Journey
• Startup Scout und Innovation Matchmaker Holger Hagenlocher
• Existenzgründung, Entrepreneurship und Selbständigkeit
• Transformationskommunikation