{"id":1675,"date":"2020-02-07T13:40:40","date_gmt":"2020-02-07T12:40:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.holger-hagenlocher.de\/?p=1675"},"modified":"2020-12-09T09:12:46","modified_gmt":"2020-12-09T08:12:46","slug":"krisenkommunikation-handling-und-praevention","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.holger-hagenlocher.de\/wordpress\/krisenkommunikation-handling-und-praevention\/","title":{"rendered":"Krisenkommunikation: Handling und Pr\u00e4vention"},"content":{"rendered":"

Krisen sind Risiken, die eintreffen. Insofern stehen Unternehmen immer h\u00e4ufiger Krisensituationen in unterschiedlichen Auspr\u00e4gungen gegen\u00fcber. So sind Krisen heute eher Normalit\u00e4t als die Ausnahme. Wo Risiken existieren, k\u00f6nnen sich diese zur Krise entwickeln.<\/p>\n

Doch was ist eine Krise und wie l\u00e4sst sich diese definieren? Krisen sind unvorhergesehene und unklare Situationen, die die Reputation oder gar den Fortbestand eines Unternehmens in seiner bisherigen Form in Frage stellen k\u00f6nnen. (Mast, Claudia (2016), 404)<\/p>\n

Organisationen sind heute mit Rahmenbedingungen konfrontiert, die die Wahrscheinlichkeit erh\u00f6hen, dass sich Risiken zu Krisen auswachsen. Dazu geh\u00f6rt ganz allgemein die zunehmend schwindende Akzeptanz und der Vertrauensverlust bei den Stakeholdern oder Bezugsgruppen gegen\u00fcber Branchen, Unternehmen sowie traditionellen und neuen Gesch\u00e4ftsmodellen.<\/p>\n

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Ein Mediensystem im Kampf um Clicks und Abverk\u00e4ufe<\/h2>\n

Dies alles geschieht in einem Umfeld eines entfesselten Mediensystems, in dem die Medien, digital und analog, online und offline, in einem immer st\u00e4rkeren Wettbewerb um Aufmerksamkeit stehen. Thematisierte Krisen (anderer) gelten gemeinhin als Garanten f\u00fcr h\u00f6here Abverk\u00e4ufe am Kiosk und durch mehr Klicks f\u00fcr h\u00f6here Zugriffszahlen im Internet – und stehen damit f\u00fcr mehr Einnahmen. Entsprechend rei\u00dferische Aufmacher, nicht nur in Boulevard-Zeitungen, sowie das Clickbaiting<\/strong> (dt.: Klick-K\u00f6der) im Internet – also rei\u00dferische Headlines in Internetportalen, die in eine Neugierl\u00fccke (curiosity gap<\/em>) sto\u00dfen – verst\u00e4rken die Dynamik in Krisensituationen.<\/p>\n

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Die Waffen der Stakeholder<\/h2>\n

Zudem bietet die Digitalisierung der Kommunikation durch die Sozialen Medien, Messenger-Dienste und Internetportale und -foren neue M\u00f6glichkeiten des Widerstands f\u00fcr Stakeholder, wie zum Beispiel ver\u00e4rgerte Kunden, ehemalige Mitarbeiter, Whistleblower<\/em> und andere Bezugsgruppen, die in Verbindung und Kontakt mit einer Organisation stehen. (vgl. auch dazu Mast, Claudia (2016), 404ff)<\/p>\n

F\u00fcr die Verantwortlichen in der Unternehmenskommunikation stellen diese Einfl\u00fcsse aus der Online-Welt Herausforderungen dar, die mit alten Kommunikationsabl\u00e4ufen nicht mehr zu bew\u00e4ltigen sind. Zumal das Internet keinen Redaktionsschluss<\/em> kennt und Nutzer selbst Inhalte erstellen und mit der Online-Welt teilen k\u00f6nnen (User Generated Content<\/strong>).<\/p>\n

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Kognition und Emotion \u2013 und: Kognition versus Emotion<\/h2>\n
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Foto: NinaMalyna – Fotolia
Unter dem Druck der Krisensituation neigen Verantwortliche schnell zu panischen Reaktionen.<\/p><\/div>\n

Ein Merkmal von Krisen ist, dass sie emotional sehr aufgeladen sind. Neben der n\u00fcchternen Betrachtung der Fakten spielt deshalb der emotionale Aufschrei <\/strong>in der (Medien-)\u00d6ffentlichkeit<\/em> eine gro\u00dfe Rolle. Es spielt in der Krise eben nicht nur die Gesamtheit aller Prozesse, die mit dem Wahrnehmen und Erkennen zusammenh\u00e4ngen (Kognition) eine Rolle, sondern eben auch die Emotionen. So zeichnet sich die Krise durch das Nebeneinander von Kognition und Emotion aus, was oft in ein Gegeneinander \u00fcbergeht.<\/p>\n

Eigentlich sollte davon ausgegangen werden, dass Organisationen ihre inh\u00e4renten Risiken kennen und deshalb auf Krisen vorbereitet sein m\u00fcssten. Die Realit\u00e4t zeigt, dass das Gegenteil der Fall ist. Noch immer wohnt einer Krise das Element der \u00dcberraschung inne, die eine Organisation unvorbereitet trifft. Die Folge ist eine gro\u00dfe Unsicherheit auf Seiten der Organisation und ungen\u00fcgende Informationen. Dies \u00f6ffnet auf Seiten der Stakeholder<\/strong> (Pressevertreter, Online-Inhalte\/-Kommentare, Politik, Belegschaft und andere denkbare) die T\u00fcr f\u00fcr zahllose Spekulationen. So nimmt die Krise in unbeherrschbarer Form ihren Lauf und die Situation beschleunigt sich zunehmend, was f\u00fcr so manche falsche und\/oder panische Reaktion auf Seiten der Verantwortlichen f\u00fchren kann – \u00fcberfordert von der intensiven \u00f6ffentlichen Aufmerksamkeit und \u00f6ffentlichen \u00dcberpr\u00fcfung.<\/p>\n

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Das Handling von Krisen<\/h2>\n

Dabei hat Kurt P. Stocker bereits 1997 Unternehmen ein simpel anmutendes Handling von Krisensituationen an die Hand gegeben (Kurt P. Stocker (1997): A strategie approach to crisis management. In: Caywood, Clarke I. (Hrsg.): The handbook of strategic public relations and integrated communications. New York, S. 199). Dabei unterteilt er die Vorgehensweise in vier Schritte:<\/p>\n

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  1. Regret (Bedauern \u00fcber den Vorfall)<\/li>\n
  2. Resolution (entschlossenes Vorgehen zur L\u00f6sung des Problems)<\/li>\n
  3. Reform (Vorkehrungen treffen, um Wiederholungen zu vermeiden)<\/li>\n
  4. Restitution (Entsch\u00e4digungen, Wiedergutmachungen, Wiederherstellung der Reputation)<\/li>\n<\/ol>\n

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    Der idealtypische Ablauf der Krisen-PR<\/h2>\n

    Der Ablauf des kommunikativen Umgangs mit der Krise l\u00e4sst sich entsprechend mit den folgenden Fragen aufzeigen (vgl. Mast, Claudia (2016), 418)<\/p>\n

      \n
    1. Wir haben ein Problem<\/li>\n
    2. Wir haben es erkannt und arbeiten daran<\/li>\n
    3. Wir sind kompetent in der Probleml\u00f6sung<\/li>\n
    4. Wir informieren umfassend und kontinuierlich<\/li>\n
    5. Wir besetzen offensiv Themen, um Reputationssch\u00e4den auszugleichen (nach der hei\u00dfen Phase)<\/li>\n<\/ol>\n

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      Hier ist die ganze strategische und kommunikative Kompetenz der PR-Verantwortlichen in der Unternehmensleitung gefragt. Je nach Intensit\u00e4t der Krise lassen sich nur mit viel kommunikativen Aufwand Reputationssch\u00e4den<\/em> beheben und zerst\u00f6rtes Vertrauen<\/em> wiedergewinnen.<\/p>\n

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      Pr\u00e4ventive Ma\u00dfnahmen verhindern Schlimmeres<\/h2>\n

      Damit es erst gar nicht soweit kommt, sollten Unternehmen im Bereich der Unternehmenskommunikation kontinuierlich pr\u00e4ventive Ma\u00dfnahmen einleiten, die Krisen verhindern oder zumindest das Ausma\u00df der Krisen abmildern k\u00f6nnen.<\/p>\n

      So sollten die Beziehungen zu den wichtigsten Stakeholdern konstant gepflegt werden. Das setzt voraus, dass Unternehmen analysieren, wer die wichtigsten Bezugsgruppen sind (Stakeholder-Analyse<\/strong>). Mit einem Issue Management k\u00f6nnen Trends und Themen aufgesp\u00fcrt und sogenannte \u201eWeak signals<\/strong>\u201c, also Indikatoren f\u00fcr potenziell auftauchende Probleme, die in Zukunft erheblich werden k\u00f6nnten, erkannt werden. Diese Weak Signals sind also Warnhinweise, die Ausgangspunkte f\u00fcr die strategische Ausrichtung des Unternehmens und der Kommunikation sein k\u00f6nnen. In einer Issue Analyse oder Trendanalyse k\u00f6nnen solche Themen systematisch analysiert und erkannt werden.
      \nDie Stakeholder-Analyse und die Issue Analyse<\/strong> sind neben anderen Analysen (Zeit-Analyse, Risiko-Analyse und Analyse der Entscheidungsprozesse) Bestandteile der umfassenderen Arena-Analyse<\/strong> (Arenaanalyse<\/em> – oder: Umfeld-Analyse<\/em>), die Organisationen eine umfassende Basis f\u00fcr die zuk\u00fcnftige strategische Gesch\u00e4ftsentwicklung und entsprechende Kommunikationsma\u00dfnahmen an die Hand gibt.<\/p>\n

      Bei bereits existierenden und bekannten Risiken, die sich zu einer Krise auswachsen k\u00f6nnen, ist es Aufgabe der Kommunikation \u201eproaktiv\u201c bei den Stakeholdern ein Bewusstsein f\u00fcr das Problem zu schaffen und so die Sensibilisierung f\u00fcr Risiken und Probleme entsprechend zu bewirken.<\/p>\n

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      Ethisches und nachhaltiges Handeln schafft Vertrauensbasis<\/h2>\n

      Letztlich ist der beste Schutz gegen\u00fcber Krisen, das ethische und nachhaltige Handeln. Langfristiges und belastbares Vertrauen bei den Stakeholdern entsteht so durch Versprechen, die gehalten werden.<\/p>\n

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      Literatur<\/h2>\n

      Neben meinen eigenen Gedanken sind wesentliche Inhalte dieses Blogbeitrags in Anlehnung an die Inhalte des entsprechenden Kapitels (\u201eVor der Krise \u2013 nach der Krise\u201c) des Lehrbuchs \u201eUnternehmenskommunikation\u201c von Claudia Mast angelehnt:<\/p>\n

      Mast, Claudia (2016): Unternehmenskommunikation: ein Leitfaden \/ Mit einem Beitr. von Simone Huck-Sandhu. 6. \u00fcberarbeitete und erweiterte Auflage. Konstanz und M\u00fcnchen, 403ff<\/em><\/p>\n

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