Krisen sind Risiken, die eintreffen. Insofern stehen Unternehmen immer häufiger Krisensituationen in unterschiedlichen Ausprägungen gegenüber. So sind Krisen heute eher Normalität als die Ausnahme. Wo Risiken existieren, können sich diese zur Krise entwickeln.
Doch was ist eine Krise und wie lässt sich diese definieren? Krisen sind unvorhergesehene und unklare Situationen, die die Reputation oder gar den Fortbestand eines Unternehmens in seiner bisherigen Form in Frage stellen können. (Mast, Claudia (2016), 404)
Organisationen sind heute mit Rahmenbedingungen konfrontiert, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass sich Risiken zu Krisen auswachsen. Dazu gehört ganz allgemein die zunehmend schwindende Akzeptanz und der Vertrauensverlust bei den Stakeholdern oder Bezugsgruppen gegenüber Branchen, Unternehmen sowie traditionellen und neuen Geschäftsmodellen.
Ein Mediensystem im Kampf um Clicks und Abverkäufe
Dies alles geschieht in einem Umfeld eines entfesselten Mediensystems, in dem die Medien, digital und analog, online und offline, in einem immer stärkeren Wettbewerb um Aufmerksamkeit stehen. Thematisierte Krisen (anderer) gelten gemeinhin als Garanten für höhere Abverkäufe am Kiosk und durch mehr Klicks für höhere Zugriffszahlen im Internet – und stehen damit für mehr Einnahmen. Entsprechend reißerische Aufmacher, nicht nur in Boulevard-Zeitungen, sowie das Clickbaiting (dt.: Klick-Köder) im Internet – also reißerische Headlines in Internetportalen, die in eine Neugierlücke (curiosity gap) stoßen – verstärken die Dynamik in Krisensituationen.
Die Waffen der Stakeholder
Zudem bietet die Digitalisierung der Kommunikation durch die Sozialen Medien, Messenger-Dienste und Internetportale und -foren neue Möglichkeiten des Widerstands für Stakeholder, wie zum Beispiel verärgerte Kunden, ehemalige Mitarbeiter, Whistleblower und andere Bezugsgruppen, die in Verbindung und Kontakt mit einer Organisation stehen. (vgl. auch dazu Mast, Claudia (2016), 404ff)
Für die Verantwortlichen in der Unternehmenskommunikation stellen diese Einflüsse aus der Online-Welt Herausforderungen dar, die mit alten Kommunikationsabläufen nicht mehr zu bewältigen sind. Zumal das Internet keinen Redaktionsschluss kennt und Nutzer selbst Inhalte erstellen und mit der Online-Welt teilen können (User Generated Content).
Kognition und Emotion – und: Kognition versus Emotion
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Unter dem Druck der Krisensituation neigen Verantwortliche schnell zu panischen Reaktionen.
Ein Merkmal von Krisen ist, dass sie emotional sehr aufgeladen sind. Neben der nüchternen Betrachtung der Fakten spielt deshalb der emotionale Aufschrei in der (Medien-)Öffentlichkeit eine große Rolle. Es spielt in der Krise eben nicht nur die Gesamtheit aller Prozesse, die mit dem Wahrnehmen und Erkennen zusammenhängen (Kognition) eine Rolle, sondern eben auch die Emotionen. So zeichnet sich die Krise durch das Nebeneinander von Kognition und Emotion aus, was oft in ein Gegeneinander übergeht.
Eigentlich sollte davon ausgegangen werden, dass Organisationen ihre inhärenten Risiken kennen und deshalb auf Krisen vorbereitet sein müssten. Die Realität zeigt, dass das Gegenteil der Fall ist. Noch immer wohnt einer Krise das Element der Überraschung inne, die eine Organisation unvorbereitet trifft. Die Folge ist eine große Unsicherheit auf Seiten der Organisation und ungenügende Informationen. Dies öffnet auf Seiten der Stakeholder (Pressevertreter, Online-Inhalte/-Kommentare, Politik, Belegschaft und andere denkbare) die Tür für zahllose Spekulationen. So nimmt die Krise in unbeherrschbarer Form ihren Lauf und die Situation beschleunigt sich zunehmend, was für so manche falsche und/oder panische Reaktion auf Seiten der Verantwortlichen führen kann – überfordert von der intensiven öffentlichen Aufmerksamkeit und öffentlichen Überprüfung.
Das Handling von Krisen
Dabei hat Kurt P. Stocker bereits 1997 Unternehmen ein simpel anmutendes Handling von Krisensituationen an die Hand gegeben (Kurt P. Stocker (1997): A strategie approach to crisis management. In: Caywood, Clarke I. (Hrsg.): The handbook of strategic public relations and integrated communications. New York, S. 199). Dabei unterteilt er die Vorgehensweise in vier Schritte:
- Regret (Bedauern über den Vorfall)
- Resolution (entschlossenes Vorgehen zur Lösung des Problems)
- Reform (Vorkehrungen treffen, um Wiederholungen zu vermeiden)
- Restitution (Entschädigungen, Wiedergutmachungen, Wiederherstellung der Reputation)
Der idealtypische Ablauf der Krisen-PR
Der Ablauf des kommunikativen Umgangs mit der Krise lässt sich entsprechend mit den folgenden Fragen aufzeigen (vgl. Mast, Claudia (2016), 418)
- Wir haben ein Problem
- Wir haben es erkannt und arbeiten daran
- Wir sind kompetent in der Problemlösung
- Wir informieren umfassend und kontinuierlich
- Wir besetzen offensiv Themen, um Reputationsschäden auszugleichen (nach der heißen Phase)
Hier ist die ganze strategische und kommunikative Kompetenz der PR-Verantwortlichen in der Unternehmensleitung gefragt. Je nach Intensität der Krise lassen sich nur mit viel kommunikativen Aufwand Reputationsschäden beheben und zerstörtes Vertrauen wiedergewinnen.
Präventive Maßnahmen verhindern Schlimmeres
Damit es erst gar nicht soweit kommt, sollten Unternehmen im Bereich der Unternehmenskommunikation kontinuierlich präventive Maßnahmen einleiten, die Krisen verhindern oder zumindest das Ausmaß der Krisen abmildern können.
So sollten die Beziehungen zu den wichtigsten Stakeholdern konstant gepflegt werden. Das setzt voraus, dass Unternehmen analysieren, wer die wichtigsten Bezugsgruppen sind (Stakeholder-Analyse). Mit einem Issue Management können Trends und Themen aufgespürt und sogenannte „Weak signals“, also Indikatoren für potenziell auftauchende Probleme, die in Zukunft erheblich werden könnten, erkannt werden. Diese Weak Signals sind also Warnhinweise, die Ausgangspunkte für die strategische Ausrichtung des Unternehmens und der Kommunikation sein können. In einer Issue Analyse oder Trendanalyse können solche Themen systematisch analysiert und erkannt werden.
Die Stakeholder-Analyse und die Issue Analyse sind neben anderen Analysen (Zeit-Analyse, Risiko-Analyse und Analyse der Entscheidungsprozesse) Bestandteile der umfassenderen Arena-Analyse (Arenaanalyse – oder: Umfeld-Analyse), die Organisationen eine umfassende Basis für die zukünftige strategische Geschäftsentwicklung und entsprechende Kommunikationsmaßnahmen an die Hand gibt.
Bei bereits existierenden und bekannten Risiken, die sich zu einer Krise auswachsen können, ist es Aufgabe der Kommunikation „proaktiv“ bei den Stakeholdern ein Bewusstsein für das Problem zu schaffen und so die Sensibilisierung für Risiken und Probleme entsprechend zu bewirken.
Ethisches und nachhaltiges Handeln schafft Vertrauensbasis
Letztlich ist der beste Schutz gegenüber Krisen, das ethische und nachhaltige Handeln. Langfristiges und belastbares Vertrauen bei den Stakeholdern entsteht so durch Versprechen, die gehalten werden.
Literatur
Neben meinen eigenen Gedanken sind wesentliche Inhalte dieses Blogbeitrags in Anlehnung an die Inhalte des entsprechenden Kapitels („Vor der Krise – nach der Krise“) des Lehrbuchs „Unternehmenskommunikation“ von Claudia Mast angelehnt:
Mast, Claudia (2016): Unternehmenskommunikation: ein Leitfaden / Mit einem Beitr. von Simone Huck-Sandhu. 6. überarbeitete und erweiterte Auflage. Konstanz und München, 403ff